团队的内耗，往往是从设置一个不该设的岗位开始的
警惕那些职责不清的“影子职位”
设想一个场景：
周一早上，部门经理拿着精心准备的方案去找总经理审批。在办公室门口，他被总经理助理拦了下来。
“方案先放我这吧，我帮你看看。”
“总经理现在很忙，有什么事你可以先跟我说。”
“这个想法不错，但我建议你再考虑考虑……”
这样的场景，在你的组织中是否似曾相识？
今天，我想和你探讨一个可能引发团队内耗的隐形炸弹——那些职责不清、权责不明的管理岗位。
01 问题诊断：什么是不该设的管理岗位？
在所有管理岗位中，高管助理类职位（如总裁助理、总经理助理）最容易成为内耗的源头。
为什么这么说？
一个真正的管理岗位，必须具备三个基本要素：
清晰的目标可衡量的贡献明确的责任
但典型的助理岗位，这三样都没有。
它们的共同特征是：工作不是由职责定义的，而是由上司的指令定义的。
上司让他做什么，他就做什么；他能让上司觉得什么有价值，他就做什么。
这样的职位，就像组织中的一个“影子”——存在，却没有清晰的轮廓；有影响力，却不承担明确的责任。
02 深层危害：一个职位，如何败坏整个组织？
这样的职位设计，会从两个层面破坏组织的健康。
第一，它会败坏担任这个职务的人。
由于缺乏明确的价值衡量标准，担任这种职务的人往往会走向两个极端：
成为滥用权力的幕后操纵者利用与领导的特殊关系，在组织中建立自己的“影子权力”成为揣摩上意的“寄生虫”把心思放在如何取悦上级，而非创造实际价值上
第二，它会败坏整个组织的风气。
其他管理者会陷入困惑：
助理的权力边界到底在哪里？该不该听从他的“建议”？他的意见在多大程度上代表领导？
于是，组织内部会出现三种扭曲的反应：
提防他——把他视为需要防范的对象奉承他——希望通过他获得领导的青睐排挤他——想办法把这个不稳定因素清除掉
无论哪种反应，都在消耗组织的精力和资源，引发无谓的内耗。
03 案例剖析：从“传声筒”到“决策者”的越界
某中型科技企业曾设立了一个“总经理特别助理”的职位。
起初，这个岗位的职责是帮助总经理收集信息、安排日程。但随着时间的推移，这位助理开始主动“过滤”信息：
他认为“不重要”的报告，根本到不了总经理桌上他觉得“不靠谱”的方案，在汇报时会被“适当调整”他声称“总经理的意思是”，开始代行部分决策权
结果如何？
半年内，两位核心总监离职，他们的共同反馈是：“我们不知道公司的决策机制到底是什么，也不知道该相信谁的指令。”
更严重的是，组织中出现了一个怪现象：想要推动工作，不仅要获得授权，还要获得“助理的理解和支持”。
这个案例告诉我们：当一个人的权力来自于与他人的接近程度，而非自身的专业贡献时，组织离混乱就不远了。
04 解决方案：如何正确设置助理类岗位？
这不是说要彻底取消“助理”这个头衔，而是反对那种职责不清、只对上级个人负责的岗位设置。
正确的做法是什么？
第一，作为短期训练，而非长期职位
把有潜力的年轻人放到助理岗位上，作为培养全局视野的一种方式，这是非常好的设计。但必须满足两个条件：
有时间限制：通常不超过6-12个月有明确任务：参与特定项目，而非日常打杂
第二，职责必须清晰界定
即使是短期岗位，也要明确：
具体负责什么工作有什么决策权限如何衡量工作成果
表：问题助理岗位与健康助理岗位的对比
第三，任务结束立即回归
训练结束后，必须让当事人回到权责清晰的正常管理岗位，把在高层身边学到的东西，转化为具体业务中的实践。
05 核心原则：每个职位都必须有独立存在的价值
德鲁克对此有过精辟的论述：“每一个管理职位都必须有它自身存在的目的和贡献，而不是仅仅作为某个人的延伸而存在。”
这句话值得每个组织设计者深思。
当你考虑设置一个管理岗位时，请先问自己三个问题：
这个岗位的独立价值是什么？如果没有上级的特殊授权，这个岗位能做出什么可衡量的贡献这个岗位的权力边界是否清晰明确？
如果你的回答含糊其辞，那么这个岗位很可能就是未来组织内耗的根源。
06 总结：好的组织设计，让坏人变好；坏的组织设计，让好人变坏
很多时候，不是人出了问题，而是岗位设计出了问题。
一个健康的组织，应该让每个职位：
有明确的目标——知道为什么要存在有清晰的职责——知道要做什么有客观的衡量标准——知道做得怎么样
这样的设计，能让平凡的人做出不平凡的业绩。
而一个糟糕的职位设计，就像把好人放进一个扭曲的系统——即使最初有再多才华和热情，最终也可能变成组织的负资产。
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